【摘要】随着社会经济的发展，单纯的金钱激励作用日益下降，心理契约把员工激励的焦点放到组织和员工关系的微观领域，为员工激励提供了新的启发。本文主要从员工激励具体包括的内容、员工激励的形成过程以及对组织的影响等三个方面来考察心理契约对员工激励的影响。进一步讨论了心理契约分别对组织和员工所发挥的不同作用；把

心理契约作为员工激励的手段时，经常应该注意的一些问题。

【关键词】心理契约；员工激励；影响

1、前言

心理契约就是在组织行为的过程中，员工和组织之间相互交换并认同的内隐的不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念，包括组织和员工之间的相互心理期望，组织承诺，满意度，责任和知觉等核心的成分，其特点就是强调组织和员工之间内隐的主观信念、期望。这些主观的期望是被双方认可和接收的，它影响着员工的行为和态度，决定着组织对员工的激励和员工对组织付出努力的程度。

组织行为中的激励就是通过某些刺激使人兴奋起来，调动其积极性的过程，利用目标或者某种刺激来激发个人自觉的行为的过程。简单地说，员工激励就是将员工作为激励的对象，研究哪些有效措施和方法能够鼓励、激发员工的内部心理活动的动力，使之产生激发、向上的力量，保证组织目标的顺利实现。

本文所讲的员工激励是指在具体的组织行为过程中，作为组织应该如何去引导员工朝着有利于组织和员工心理契约的方向发展，如何满足员工的合理期望与需要，以使员工产生积极的、自愿的主观能动性，激发员工的内在潜力，使之尽最大努力地工作，达到组织所期望的目标。实现在员工和组织之间建构一个良好心理契约关系的目标，为员工和组织提供一个和谐健康的环境，达到员工激励的最大效果。

2、心理契约对员工激励的影响

心理契约作为组织和员工之间内隐的相互期望，它已经成为组织行为过程中员工和组织关系联系的纽带，对于员工来讲，他们在组织中期望建构一个良好的心理契约来达到他们的收入目标和个人发展的空间，形成和谐的人际关系，在组织行为中保持愉快、轻松的心情，营造一个理想的工作氛围。对于组织来讲，组织可以从心理契约的新视野去激励员工，利用这种组织中的心理契约关系来作为激励员工的一个有效的因素，对员工进行引导和开发，使之朝着组织追求的目标发展。

要探讨心理契约对员工激励的影响，首先应该去了解激励本身包含的内容，作为组织中的员工，他们有些什么需要，或者说满足他们的什么需要才能真正意义上达到激励的目的；其次就是要了解员工激励的过程，员工是怎样在组织中形成他们的工作动机，分辨促进作用的激励因素和易忽略的问题，这些对于员工激励和建构心理契约都有很大的作用。正是这些员工的“正当需要”得到及时的满足，才使得组织和员工之间的心理契约得以很好的建构，对员工产生激励作用。另一方面，如果把握好员工激励的过程，在员工和组织的互动过程中，建构起一个良好的心理契约关系，对员工激励将会产生明显的积极作用。

2.1从员工激励的内容来探讨心理契约对员工激励的影响

在心理契约的建构过程中，首先需要了解有哪些因素能够激励员工，使员工愿意朝着“需要”的方向去努力建构良好的心理契约，才能做到真正意义上的激励。作为不同个体的员工有不同层次的各种需要，这些需要构成了行动的动机。如果缺乏“需要”，那么员工就会从内心感到不安、紧张与焦虑，这些内在的体验调动员工个体行动的动机，去寻求某些具体的需要得到满足来减少或者消除这种不安、紧张与焦虑的体验，排除先前的消极认知和消极的情绪体验。使自己的基本需要得到满足，使员工自己的内在心理回归到平衡状态。如果这些需要得不到满足，必会影响员工心理契约的形成和建构，导致心理契约违背现象的发生，对员工激励产生阻碍。相反，如果组织有意识地利用员工的这些需要作为员工激励的诱因，对他们的需要予以满足，就能够使组织中的心理契约朝着良好的健康方向发展，有效调动员工行为的内在激励力量，在组织中产生更为持久的内在动力和更加契合的、牢固的心理契约。

美国的心理学家马斯洛(Maslow)认为人类需要分为五种：基本生存的需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。赫兹伯格认为人们的基本需要主要有两类：一类是在组织中属于工作本身之外的具有“保健”作用的需要，包括组织政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。这些因素尽管没有明显的激励作用，但容易导致不满意的发生；另一个需要是属于工作本身内容的各个方面，它包括成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。如果员工的这些需要得到满足，心理契约因此而得到巩固，员工就会感到满意，将产生明显的、积极的激励作用。阿德弗(Alderfer)认为人有生存、交往和成长的需要。生存需要是指生理方面生存的需要；交往需要是进行人际沟通和社会交往方面的需要；成长需要是指个人自我发展方面内在本能的一种欲望。麦克里兰(Mcclelland)提出人们通常有成就、权力和归属的需要。成就需要是追求卓越、实现目标和争取成功的一种需要；权力需要是指对名誉、责任、影响力和控制他人能力的关注；归属需要是建立友好和亲密的人际关系的欲望。

不管这些研究者怎样对人的需要进行怎样的划分，这些需要是构成了人们行为的内在动力，影响着人们的行为。如果想要激励员工，就必须去建构一个健康、良好的心理契约。建立心理契约的根本方法，就应设法知道员工个体现在处于需要层次的哪个水平上或者说哪种需要暂时占据主要的地位，然后试图去满足该层次的需要，让员工产生内在积极的情绪体验，例如感受到满意和公平。以此为基础，在组织和员工之间建构起牢固的心理契约关系。

2.2从员工激励的过程来探讨心理契约对员工激励的影响

员工激励的内容是由各种层次不同的需要构成的，要想把心理契约作为对员工激励的一种方式，就需要尽可能的去满足员工对应层次的需要，建构适合员工的心理契约关系，才能达到员工激励的根本目标。过程激励则是从激励需要的未满足到需要的满足过程来分析探讨员工个体的行为动机，从内在的心理活动过程来建立心理契约关系。

探讨心理契约对员工激励的影响过程主要从个体的期望、目标的设置和强化等三个方面来分析，然后通过增加认知信息或者改变员工的认知过程，使员工感受到公平，形成良好的心理契约关系，促使员工从内心去自愿地工作，对员工产生激励作用，激发员工努力去达到组织和自己共同的目标。心理契约作为中介力量促进员工激励，在员工激励的过程中，所有过程都要回归到认知归因的内在体验，而心理契约成为控制内在心理活动(包括内在的认知、归因和体验)的最有效手段。通过心理契约的正面作用促使员工对以往行为做出有利于自我的归因，减少认知失调的发生，维持态度与行为之间的平衡，从而去建构一个良好的、健康的、有利于员工和组织的心理契约。

要想利用心理契约对员工激励产生积极的影响，主要通过强化和设置目标的手段来实现，通过建立一个良好的心理契约关系使员工感受到内在的公平体验和认知，有利于员工激励，达到组织期望的目标；要使心理契约的建构朝着组织期望的方向发展，培养员工对组织的忠诚度，使员工激励朝着健康的心理契约方面发展的另一个措施就是目标设置。在组织行为的过程中，目标能够告诉员工需要做什么和需要付出多大努力，以及怎样去建构与组织满意的心理契约关系。明确的目标能够提高工作绩效，设置一个有难度的但却是可实现的、有反馈的目标。能够让员工明确他们在组织行为过程中需要付出多大的努力，需要面对哪些可能的困难。这些信息的提供可能为员工和组织之间的关系带来清楚的认知和流畅的沟通空间、时间，有利于建构良好的心理契约和员工激励。

由于组织中的心理契约是一种个人与组织之间的相互期望，因此组织管理者也应该尽可能详细地了解员工期望的具体内容，或者弄清楚在员工的期望中有哪些具体的需要，并创造条件来满足这些期望和需要，才有可能对他们内在的心理情绪产生积极影响。如果员工的这些期望或者具体的需要在向组织提出要求过后而遭到组织的拒绝，则员工很容易把它们看作是心理契约的未履行，这就会使员工内心感受到不公，导致对组织的不信任，恶化与组织之间的关系，心理契约遭到破坏。

不论是通过强化还是通过目标的设置来影响员工的行为，这些激励的过程都集中到认知归因的焦点上来，因为认知能够决定作为个体的员工采取行动的内在情感、态度和期望等等，而归因决定着内在情绪体验的过程。认知归因将对员工的行为和态度产生影响，成为行动的先导力量。如波特(Porter)在1998年对员工与主管在心理契约内容上的认知一致性程度进行了研究，并探讨了这种一致性程度与员工满意感之间的关系。结果发现，二者之间的差距越大，员工的满意感越低。

因此，认知和归因成为组织行为中心理契约对员工激励过程影响的最为重要的方面。不论是对于心理契约的形成和改变，还是对于员工激励和员工行为的塑造，都有着至关重要的作用。

2.3从心理契约对组织的影响来考察员工激励

考察心理契约对员工激励的影响，必须要考虑组织这个因素，因为组织是心理契约得以产生的很重要的条件，它为心理契约和员工激励提供了互动的空间。组织行为中的心理契约就像一根纽带一样，两头连接着组织和员工，在了解心理契约对员工激励的影响之后，还要了解心理契约对组织的影响，分析心理契约在组织的特定环境中对员工激励产生的影响。

心理契约本身所包含的内容很多，每一个方面都有可能对组织产生影响。比如说员工对组织抱有很高期望的时候，组织就有可能承受较大的压力，作为组织和员工来说，双方都期望自己方付出的尽可能少，得到的尽可能多，这是一个互相“争夺”的过程。在责任的期待方面，当组织的利益和员工个人利益抵触的时候，个人更愿意选择有利于自己的方式，即使有的员工采取了在当时看来是牺牲自己利益的措施，也是在进行综合衡量的基础上做出的选择，这种牺牲或许是长远规划的需要，或许是真实情感的需要，或许是自我实现的需要等等，这些由于心理契约本身带到组织中的问题自然会对组织产生影响。如果心理契约对组织的这些影响是正面的，组织应该采取相对应的积极措施去维持和发展这种关系。相反，如果这种影响是负面的，组织就应该采取相对应的措施纠正、引导、制止。

心理契约对组织的影响体现在三个方面：第一，健康的心理契约将会对组织带来积极的影响，使得组织的效率得到明显的提高或者实现组织效率的最大化，使得组织更愿意为员工提供可观的薪资和发展空间，员工也相应地愿意在组织中更加卖力地工作，主动自觉地实施积极的行为、遵从组织规范、提高组织的忠诚度和组织绩效；第二，心理契约的违背或破坏将会对组织带来消极的影响，这就要求组织相对应地做出分析后，通过减少工资报酬与个人培训，或采取批评、降薪、降级甚至开除等属于惩罚的手段；第三就是形成的某种心理契约关系对组织无任何影响。这种心理契约尽管在一定的时期内是中性的，但是仍然不容被忽视，因为从长远来看它既有可能向好的方向，也有可能向不利于组织发展的方向发展。组织需要善于积极的梳理和开导，积极地培养和关注员工的心理契约，使之朝着良性的方向发展，及时规避那些有可能朝着坏方向发展的心理契约。

西沃(Shore)等人考察了心理契约在组织中的作用，认为它可以减少雇佣双方的不安全感，可以填补正式协议留下的空白。它还可以规范员工的行为，员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准;它可以使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。也有研究从员工角度对心理契约在组织中起作用的方式提出了一个理论模型，并进行了实证检验。把心理契约放在调节组织状况与组织效果关系的核心位置上，认为员工的心理契约受组织气氛和文化、人力资源管理政策和实践、阅历和期望等原因变量的调节，同时又对工作满意、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、组织公民行为、缺勤率和离职意向等结果变量产生影响。

总而言之，心理契约对组织产生影响，也对组织中的员工产生影响，反过来也是如此，这些影响是相互作用的，为形成良好的心理契约和员工激励都提供了基础性的作用。心理契约在组织的特定环境中对员工激励产生影响，为规范员工的组织行为，鼓励组织做出积极有效的激励措施都有很明显的促进作用。

3心理契约在组织与员工之间发挥的作用

组织和员工的所有关系不可能在明确的正式契约合同中都清晰地规定和表述出来，它只能有限的表述当时情境下一些相对重要的硬性指标，比如工资、奖金、住房待遇等。随着员工在组织中的年限增加，有的关系发生了很大的变化，甚至在某种程度上超出了工作关系的范围，但是，正式契约(具有相对的稳定性)并不一定随之改变。例如由于受到习惯的影响，员工长期在一个组织内享受到在开始的时候是属于额外奖励的报酬，随着时间的推移，员工逐渐地把这些额外报酬视为一种应该的当然权利。很显然地，这样的额外奖金所产生的激励作用缩小了。在这样的情况下，心理契约的激励作用就明显地体现出来，它以更加灵活多变的形式存在，作为正式契约的补充，能够加强和丰富正式契约的内容，促进双方的理解和沟通，填补由于变化所带来的差距，依据公平的手段使员工继续保持积极的工作态度。这些作用是心理契约本身的性质所具有的，它在组织行为开始之时，就发挥着这样的作用，一直持续到员工和组织之间的关系彻底破裂。

另一方面，心理契约是组织与员工之间的中间纽带，一端联系着组织，另一端控制着员工，决定员工的行为态度。正如公冶祥洪所说：“现在组织的部分功能就是通过无形的心理契约去实现其目标的，通过组织中的心理契约来连接组织中人和事，在个人和组织之间以及无形的协议达成过程之中发挥着重大的中介作用。”

对于组织而言，心理契约成为组织可控制和利用的因素，组织通过控制心理契约的积极措施来建构它与员工之间的良好关系，通过满足员工的期望，使员工在组织工作中产生成就感和满足感，获得员工的信任和支持。利用这种融洽的关系作为员工激励的动力，保证组织目标得以顺利的实现。对于员工而言，心理契约成为一种隐性的支配力量，使员工从内心产生出极大的工作热情和饱满的情绪。这样，员工不仅在外在报酬方面有明确的书面契约可以保证，而且在内在报酬和期望方面，也得到重视和及时满足，使员工发自内心地感到满意，把全部精力集中在自己与组织相统一的目标上来，从而使心理契约对员工激励发挥着更为明显的作用。

良好的心理契约关系是组织和员工双方关系的健康互动的结果。组织系统还可以凭借本身所掌握的资源，去积极影响或干预组织成员的激励过程，使每一个员工在致力于达到个人期望的同时去实现组织目标。如果组织成员能够亲身体验到满意感和信任感，觉得组织给予的精神鼓励与物质报酬与其预期值相符，那么个人的努力就会得到强化，心理契约得到很好的发展。这里的心理契约就像一根纽带一样，把原本孤立的个体与组织紧密地联系起来，使得组织和员工的互动过程更为频繁，它既主动联系了组织中作为个体的人，又联系了组织中所发生的事。反过来说，组织中的员工也需要建构一个良好的心理契约关系，组织也需要员工所做的事情能够有利于建构两者之间健康的心理契约关系，为彼此双方的利益而服务。

总之，心理契约把原本脆弱的员工和组织关系有力地联系起来，弥补了正式契约在复杂的互动过程中无法规定的缺陷。为组织中的员工激励提供了一种工具或方式，可以用之来促使员工为组织目标做出有效的行为，提高员工整体的绩效水平。它不仅满足了员工内心世界的期望，需要，公平等主观体验过程，而且为组织提供了一种工具，使组织能够把握或利用心理契约，占据对员工激励进行控制的主导地位。

4把心理契约作为员工激励的动力时需要注意的问题

首先，心理契约本身与正式的契约有很大的差别，心理契约作为正式契约的补充，它是在正式的合同契约中没有写明但是事实上却已经隐含了的意思，这种属于内隐的主观感受很难进行准确的证明和检验。因此，如何保证这两种契约的互补不是交互重叠，要划分开两者的界限，有一定的难度。如果在内容上与正式契约重叠，则混淆了两者的界限，把员工所有的内心期望都表述出来，并进行满足，是不可取的。对于组织来说，这些内在心理契约所包含的内容应该与组织相关，对组织目标产生积极的作用，能为组织带来效率和收益的可能。

其次，心理契约是随着组织关系的变化而呈现动态的特征，不同的时期，不同的个体，不同的职位，不同的组织的心理契约的变化也是不一样的。在经历相对稳定时期过后，不断的进行衡量和改变，新一轮的心理契约关系的建构也随着员工和组织之间的关系变化而不断地发生变化。因此在考察心理契约对员工激励的过程中要考虑到这个动态的变化因素。

第三，心理契约违背的发生对员工激励是有消极作用的，组织和员工都不愿意这种现象的发生。例如有些不可控制的因素发生、组织或员工暂时没有能力完成这些契约等等。这种情况下的心理契约对员工激励的影响要小得多。另一方面，不是每一次的心理契约的违背都会对每一个员工激励带来负面的影响。因为心理契约的内容和包含的项目不止一项，有很多项，员工有的时候在综合作用下来衡量与组织关系的好坏。再者，员工由于个体差异的影响，他们的心理契约违背承受能力也不一样，考虑问题的视野也会有差异(例如有的人从长期利益出发愿意承受暂时的违背)。这些情况并不会必然导致员工的消极行为的出现。

第四，与心理契约相关的变量非常多，心理期望、组织承诺、员工满意都与之有密切的关系，但是它们并不完全等同。在员工激励的时候，要注意它们与心理契约在概念和范围上的差别。尤其是在建构心理契约的过程中，应该注意区分这些概念间的异同，准确的理解心理契约，用这些概念来帮助解释和量化考察心理契约。

第五，心理契约的形成和违背是可以相互转换的，只要组织采取积极的措施，加强两者之间的沟通、交流和理解，及时地进行信息反馈，这些关系是可能进行转变的，并不是说员工和组织之间的心理契约违背过后，这个心理契约关系就彻底破裂，也不是说这个健康的心理契约关系建构起来过后就可以，这种转换对员工激励也将产生很大的影响。因此，在心理契约形成之初，组织和员工之间就应该加强交流和沟通，了解彼此的需要，尽量避免员工的需要与组织的需要不符所产生的内在认知失调，避免个人目标和组织目标出现偏差。组织要善于利用这种心理契约机制，转换到一个良好的心理契约关系上，使它真正地对员工激励发挥积极的作用。

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