研究动机：经过实习，对物流企业的作业流程、管理状况及发展态势有了一定了解，通过实习将这些理论与实际的操作相结合，在实践中提高运用知识的能力。

研究目的：了解第三方物流服务的特点及作业流程，对上海全方物流有限公司进行相关分析，并结合所学的理论提出改进意见。

研究方法：观察法、访问法、资料收集法。

一、公司概况

1、基本情况：上海全方物流有限公司位于上海松江工业园区，毗邻沪杭高速公路，占地总面积 6.5万平方米。一期工程用地2万平方米，建造物流设施1.2万平方米,配有7000平方米的大型作业场地。二期工程规划用地4.5万平方米，建造物流设施2.6万平方米。  

2、公司简介：上上海全方物流有限公司是由上海商业储运有限公司投资建造的现代物流与高科技相结合的第三方物流企业。

3、主要设施：全方公司拥有先进的物流设施，新型彩钢板高平台仓库净高10米，跨度60米，内部设置高位货架，并采用德国先进的高位叉车作业。公司拥有自行开发研制的物流信息管理系统，实行供货方、需求方、物流方三者连网，配置RF无线扫描系统，利用条码技术对库存商品进行管理，物流全过程实现无纸化操作，进一步提高工作效率及操作准确率。公司为各类企业提供仓储、配送、流通加工、废弃物流、退货处理、物流流程设计咨询等全方位的物流服务。

二、上海全方第三方物流公司发展中存在的问题

上海全方第三方物流公司经过2007年的发展，业务初步成型，存在的主要问题在于：主营业务不突出，盈利能力不强；核心优势未形成，战略研究不够；业务骨干尚缺乏，人员结构不合理；研究市场不够，研究对手不够；绩效考核体系尚需完善；公司文化建设需大力加强；执行低成本战略需要采取进一步措施；资金规模跟不上业务发展的需要。随着公司业务的急速增长，2008年一季度，上海全方 第三方物流公司的业务运营中又出现了一些新的情况和矛盾：

    1、个性化服务与低成本运作的矛盾。低成本运作的基础是规模化和批量化。上海全方第三方物流公司运作理念、流程和系统等基础化工作都是围绕着低成本运作的思路展开的。但是目前的情况是，一些重点客户需要的都是某种程度的个性化服务。当天进出、分批出区、单证制作和派员驻厂等都是现有业务状态下个性化服务的具体表现形式，其中分批出区在相当程度上增加了仓库的协调工作量，当天进出增加了通关部的运转压力，单证制作增加了业务部的工作强度。个性化服务与低成本运作都是现代物流公司可供选择的基本战略，个性化会直接导致运作人手的紧张和成本的上升，两者的合理平衡关系难以处理。

    2、管理模式和业务成长的矛盾。随着业务的发展，上海全方第三方物流公司，管理成为公司业务成长最大的瓶颈。业务急速增长对于管理的要求不仅仅是管理呼声的高涨和管理意识的加强，重要的是管理模式的变革。模式变革的第一步是定位的调整。首先是高层要转，将管事的权力和空间留给中层，高层才能够集中精力去决策，去开拓，去管理中层；其次是要将中层解放出来，从具体的业务操作中解放出来（或者是部分解放出来），从而去做高层决策的贯彻者和执行者，做具体操作的管理者和协调者；第三是要给中层创造锻炼的机会，帮助中层树立该有的威信。

    3、部门分工和团队协作的矛盾。每一个部门都负责运作一段业务环节，尤其是业务，客服、通关、运输、卡口和仓库是紧密相连的、高效运转的，随着业务量的增大，任何一个部门出现问题都是致命的。分工和协作是辨证的统一。分工明确是有效协作的前提。近期，围绕着部门间职责的划分，部门间出现了一些争论，我认为这样的争论是有益的，大家都有各自的立场，都有一定的道理。总的说来，反映了两个问题：一是部门间的分工不明，职责不清，出了问题相互推诿；二是仓库现场的运作实际上作为仓库操作本身的功能在减弱，作为现场协调中心的功能在延伸，这一环节已经明显成为运作的瓶颈。在报检业务回收以后，现场协调的工作量进一步加大，因接送相关查验官员的用车需求也成为合理之举。所以，理清部门分工和促进有效沟通是公司当前的紧迫任务。

    4、系统建设和业务需求的矛盾。业务部门一直是饥渴的，系统建设一直没能让业务部门停止过需求；系统工程部一直是辛苦的，但系统建设一直没能够跟上业务需要的步伐。系统的成熟代表着公司管理的成熟。在物流园区业务方面，目前的系统状态已经初步成熟，但是设计之初没有预计到大量分批出区模式的出现，尤其是对于一对多，多对多的模式，很多需求很难通过现有系统的小修小补来解决，需要系统部的人员集中攻关，另辟蹊径，从一个全新的角度去考虑业务的模式，才能够取得突破。由此，对于分批出区的业务，系统不能发挥充分的作用，人工运作的成分就会增加，从而又增加了人手的负担。

三、相关建议及策略

    1、坚持围绕优势业务重点发展。随着公司业务从无到有，从有到多的开展，新的业务机会不断涌现，在众多的机会面前，公司现阶段开展物流业务在充分发挥现有优势的基础上，可以有条件的拓展保税区的仓库、报关、运输等综合物流服务（此类业务还可以带来进出口代理的机会）。除此之外，其他内容的物流业务公司目前不具优势，不但不能够实现快盈利的目标，还会影响已有优势的发挥。所以应坚持有所为有所不为，非优势业务应坚决放弃。继续坚持虚拟经营战略，优化供应商管理，进一步压缩采购成本。虚拟经营可以避免大幅的固定成本支出，以较少的成本度过业务的培育期。对于供应商管理进一步规范，建立供应商定期评审淘汰机制，使得供应商对企业服务更加优质。按既定目标调整报价，梳理客户对客户实行分类管理。适时调整了原报价偏低的客户价格，新协议均在签订之中；原来报价低、要求高的个别客户，选择了放弃；原来基于其仓库服务优势的代报关客户东方海外，因收益偏低，拟于近期调整，如对方不接受新报价，同样放弃。公司应围绕重点客户展开服务水平和运作成本的双重优化。有的放矢的调整人员结构，压缩人工成本。目前公司物流业务面临的人力资源问题是现场缺少操作人手，而非高层次的物流人才，公司拟通过用工方式的多样化降低成本，随着业务的继续扩展，这样的矛盾仍然突出；使用现场实习生是一个值得考虑的方式。   

2、进一步优化业务流程，减少重复工作，实现批量处理。所有的物流协议须经进出口和总市场两套流程的状况应尽快调整，随着物流公司的启用，这一情况将极大缓解。对于试单的合同管理，建议研究新的办法，简化流程；海关搬迁后，报关现场－卡口－仓库－业务之间的单证流程将由较大的调整（具体的调整方案待搬迁后制订），调整的原则是：简化，简化，再简化；批量处理的规范是在系统实现后第一要做的工作，这是降低成本的最有效的办法：每天定时集中整批报关，过时顺延，不轻易单票处理，快递、制单、放行、流转都呈现高度的规律性。但是前提很重要：第一要有量，第二信息共享。强化绩效考核，明确工作责任，加强团队协作，降低运作失误率。这是项最复杂的系统工程，但是不做好就会动摇公司长期发展之本。眼下的问题在于，沟通机制还不够畅通，团队协作的氛围还不是十分好，好多员工明知道有问题，问题在哪里，就是不敢说，不愿说，除了投诉表之外，我们还应该有其他办法给员工以充分沟通的渠道和土壤。加快资质办理，回收外发报关。主要是商检资质的尽快到位，将外发的20％单量收回。否则成本高不说，关键是叫不应。改善办公条件，提高操作效率。传真机和电脑如果真能做到联网，对效率的提高、成本的节约，不是一件小事。认真做好客户满意度测评，及时分析总结。客户会在退单和结算方面呈现较大的意见，是意料之中的事。主要原因出自公司的管理运作体系不尽完善，随着系统的建设推进和管理的提升，在今年一季度会有长足的改善。围绕这客户满意度，拟立足于抓关键指标，退单时间，结算时间，通关速度等情况都可以通过系统得到具体的量化描述，接下来的工作是在这些量化指标和部门（个人）的绩效考核之间建立联系，通过考核机制实现长效管理。

    3、流程重整，按照规模化和批量化运作的需求构建流程。首先要强化一个功能：强化客户服务（业务部）的功能，大力增强业务部的人员力量，将业务员的服务功能延长，取代部分原通关部和物流部的功能。其次要切好两个层面：客户服务层面和运作供应层面，业务员作为客户需求和运作供应之间的总协调，自营的报关和仓储服务，与采购的报关行和仓库平行，一同作为业务员对客户服务的运作供应商。采购和运作分离，采购仍实行归口管理，形成归口管理部门和实际使用部门的相互制约。梳理报价：不仅提高对少数客户的报价，增加服务收费项目，而且梳理供应商的采购价，相对集中采购，以量压价，获取VIP 待遇。完善系统：不仅推进对系统功能的细节修补，而且重点监督各部们对系统的及时规范执行。调整后的部门定位方面可以如下，业务部：对所有客户需求进行运作总协调；在授权范围内对客户报价；按照协议对客户结算确认和收款；对客户进行定期回访，客户关系维护管理；确认对各供应商的结算；业务招商（或协助招商）。通关部：自营报关业务的现场运作和管理；采购报关供应商和采购价格的认证和管理临时增值服务事项的确认及报价的建议；对报关供应商结算；海关事务管理协调；报关业务招商（部门经理）；运输运作协调；运输供应商推荐和采购价格确认；对运输供应商结算。物流部：开展（协助业务部）开展仓库增值业务；临时增值服务事项的确认及报价的建议；采购仓库供应商和价格的认证和管理；对仓库供应商结算；协助招商；目前作为业务部在仓库供应商现场的功能延伸。

    4、上海全方第三方物流公司的价值链重整。上海全方第三方物流公司拟在1--2 年内，通过招聘相关专业和管理人才，在现有基础上内部独立的代理报关报检和货代业务，外部采购仅限于直接的单一运输服务商和仓库服务商，从而实现公司价值链的重新整合。对于上海全方第三方物流公司而言整合的目标是通过功能整合增强物流服务的一体化能力整合方法，采取以业务和市场为纽带的虚拟型松散整合。上海全方第三方物流公司实施相关多元化的策略。上海全方第三方物流公司在核心业务发展的同时，以共享营销网络、品牌及物流配套资源与能力为基础，行业可渗透发展相关多元化产业，如代理报关、国内国际货运代理、商务咨询等。以规避行业风险，发挥资源与能力大企业规模，增强企业实力，达成战略目标。对市场客户进行分析、定位、结合自身优势，特色选取投入/产出比最大、最有可能取得成功的一块或几块市场，集中优势兵力为满足这一特定客户群而努力。追踪行业内顶级企业开发产品及细分的目标客户需求，迅速地二次设计产品，改进和改型产品满足目标客户需求。市场营销部门为将产品推向市场制定策略，如广告、传播策略、价格策略，公关策略等。以统一品牌形象。全面实施、持续完善。好的产品策划，关键在于执行以及持续不断的产品改善、形象提升及品牌提升。通过价值创新、资源的再配置，创建公司新的资源、能力和目标产品方向。对核心产品进行定位，致力于跨国企业供应链运营成本节约和效率提升。例如企业深加工结转模型中，上海全方公司提供保税物流“一日游”的服务产品，可以节约企业的供应链成本。致力于国际采购业务交易成本的节约和效率提升。以出口代理业务为例，无论是出口交易的形成过程，还是交易的执行过程，都需经历很多专业化的环节，势必导致高昂的交易成本。如果提供一个交易服务平台，能帮助出口商尤其是中小出口商节约交易成本，降低交易风险，提高产品竞争力， 无论经营权是否放开，出口代理业务的仍然长期保持生命力。

5、建立“非资产型”的第三方物流企业模式。一方面，从上海全方物流当前的状况看，由于缺乏足够的资金用于全新的基于资产的第三方物流企业的构建(例如智能化仓库，大型车队)，而同时在上海，传统的运输部门、企业和商储公司作为物流行业的主力占据着上海物流的主要社会资源，他们有相对优越的仓库、站场设施，有自己的运输搬运设施、和自己的客户网，但是这些物流资源利用率不高，浪费严重。因此从实际情况入手，结合自身需要，整合现有物流资源，一方面可以充分利用社会既有物流资源优势实现资源共享，另一方面避免了组织机构的臃肿庞大。以提高物流环节的服务附加值为目标的基础物流服务模式。目前我国企业对第三方物流服务的需求层次还不是很高，主要仍集中在对基本常规项目的需求上。企业对增值性高、综合的物流服务如库存管理、物流系统设计、物流总代理等的需求还很少。因此，上海全方物流在推进第三方物流服务时，要充分考虑到企业的现实需求，从基本的服务功能入手，从简单的服务开始，在不断巩固自身提供常规服务的能力的前提下随后才开始提供高附加值的服务。从而逐步实现物流环节的系统化和标准化，为客户提供全方位的物流服务。集中物流模式，其特点是第三方物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域提供集成度较低的物流服务。由于不同领域客户的物流需求千差万别，当一个物流企业能力有限时，他们就可以采取这种集中战略，力求在一个细分市场上做精做强。上海全方物流在过去代理服务也积累了一定的经验，因此可以在自己熟悉的市场上做精细化。这种运作模式也是上海全方物流需要重点发展的。

四、实习体会简谈

    通过这次实习，真正体会到了社会，接触到了实实在在的工作状态。态度端正是对待工作的第一位。古人云：学不可以已。这次实习我真正体会到了这句话的含义。非常感谢老师及学校为这次实习所提供的大力帮助，也感谢所在实习单位给予的学习机会，谢谢。