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目录：. 1
摘要：. 2
第一章 概述. 3
1.1 选题背景与意义. 3
1.2 研究对象与方法. 4
第二章 企业招聘的理论研究. 4
2.1员工招聘的含义. 4
2.2招聘对企业的意义. 5
2.3招聘的成本研究. 5
2.4招聘渠道选择. 5
第三章 重庆A机械公司的招聘现状和问题分析. 6
3.1 A公司发展历程. 6
3.2 A公司的人力资源现状. 6
3.3 A公司目前在招聘中出现的问题. 7
3.4 A公司自己的解决办法. 8
第四章 完善重庆A机械公司招聘的设想. 9
4.1拓宽招聘渠道. 9
4.2建立一个合理的招聘系统. 10
4.2.1充分认识招聘工作对企业的重要影响. 10
4.2.2 提高招聘人员的综合素质. 10
4.2.3 确定科学的招聘程序. 10
4.2.4 选择合理的招聘渠道和方法. 11
4.2.5 建立明确的招聘目标. 11
4.2.6 建立科学的选拔标准. 11
4.2.7 完善招聘质量考核体系. 12
4.3避免招聘风险. 12
4.3.1 完善和加强工作分析. 12
3.2 加强企业内部招聘. 13
3.3 建立轮岗制度. 13
第五章 结束语. 13
参考文献：. 14
人力资源管理已经成为现代企业管理的重心，招聘管理作为企业人力资源管理的子系统，通过招募、选拔、甄选等一系列的科学规范活动来系统、持续的实现提高企业素质，增强企业活力，以及提高效益。
招聘作为人力资源管理中重要的一环起着至关重要的作用，随着企业将目光转移到自身核心竞争力的建设上，招聘作为企业核心竞争力构建的重要举措起着甄选人才，激励员工的作用。人才是企业发展的动力源泉；企业战略的实施，关键在于核心员工，没有高素质的核心员工，企业不可能有好的发展前景。
本论文先对招聘工作进行理论上的分析后，以重庆重钢集团为研究对象，深入分析重庆重钢集团在招聘工作中存在的问题和他们的自己的解决方法后，提出了重庆重钢集团在以后招聘工作的改进设想！
本论文提出招聘的改进方面主要是从招聘渠道、招聘体系的优化和完善、招聘风险的避免等方面。在招聘渠道方面要适应当前的形式，采用内部招聘、招聘会、校园招聘、人才中介机构、报纸招聘、网络招聘、内部员工推荐等多种招聘渠道；对招聘过程来说，我们要建立一个合适的招聘体系，从招聘人员素质、招聘目标、招聘方法、选拔标准、招聘质量考核等各个细节入手，不断完善和优化招聘体系；在招聘过程中我们还要尽可能的避免招聘风险，从企业内部的管理和外部一些不确定因素去不断减少和控制。
关键词：招聘 现状 问题 解决办法
重庆A机械公司招聘存在的问题及解决办法
1.1 选题背景与意义
招聘是人力资源部门的一项日常工作，信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便，也增加了难度，因为，企业员工的流动更加频繁，优秀的应聘者有越来越多的就业机会。招聘，不再是填一张表那么简单，招聘质量是招聘工作的主题。怎样及时招到合适人才，提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率，任何大公司在招聘中都面临着巨大挑战。
招聘和求职，是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展，网络、报刊、用人单位见面会、企业招聘会……层出不穷的招聘方式，给供需双方提供了更多全面了解彼此的机会。但是，对于很多中小企业来说，每次的招聘也许并没有一个固定、详细的用人计划，员工招聘也是随机进行，有的甚至是领导头脑一热，就又扩大了自己的队伍。因此我们很多企业的招聘条件可以说是千篇一律，既看不到本企业的特点，也看不到企业招聘的重点。所以说，招聘也是一门科学，一个决定企业今后一段时问发展的重要因素，人才很多，但是哪些适合于你，这是需要每个企业经营者着重考虑的问题。
一个组织，无论企业、事业或其他机构，都是由大量的人才构建的。企业经常需要动态地调整和配置人力资源。在经营过程中，企业或因业务拓展而需要增加人手，或因员工离职而出现职位空缺，从而需要通过外部招聘或内部招聘来找到满足目标岗位要求的人才。好的管理者善用任用优秀的人才，创造出“1＋1>2”的社会财富，使组织得以发展。随着知识经济的到来，使企业组织的发展更加需要高新技术人才的支持，高学历、高职称人才的选用成为了共同的特点。
1.2 研究对象与方法
本论文以重庆钢铁集团（文章中A公司）为研究对象，通过对它的深入研究，来谈谈当前中小型企业所面临的招聘问题，并提出当前企业的招聘策略和应该注意的问题。
目前国内对于招聘管理现代化进行专门研究的比较少，理论界对招聘管理的研究尚不深入，企业操作层面的现状也同样不乐观。随着改革开放的深入与市场经济的发展，我国企业人力资源招聘从无到有，由计划指导下的招聘向市场配置的招聘转变。逐步科学化、合理化、自主化。20 世纪 80 年代以后，我国大量引进、消化、吸收国外先进的测验技术与做法。如宋维真等修订了明尼苏达多项人格问卷；90 年代中期以后，国有大型企业都采用北大心理系推荐的人事测量软件来考察和选拔干部。随着市场竞争的日益激烈，企业增强了对招聘重要性的认识，更为关注人才竞争及相应的人才测评，借此选拔出适合的人才。传统的用人方法正在被科学的人才测评手段所取代，但在国企中高层人员的内部招聘中应用程度还是很有限。
2.1员工招聘的含义
招聘，也称为招募、招收、招雇。人力资源管理对“招聘”一词的解释包含了两层意思：招聘是企业获取人力资源的方法；招聘是选择最合适的员工。员工招聘是指企业为了发展的需要，根据企业人力资源规划，寻找那些有能力又有兴趣到本企业（岗位）工作并从中选中适宜人员录取的过程。
在理论中讲招聘是指企业的人力资源获取与配置，分为广义和狭义两个范畴，广义的招聘系指招聘的全过程，包括招聘准备阶段、实施阶段、评估阶段；狭义的招聘系指实施阶段，实施阶段包括招募阶段、筛选阶段、录用阶段。从人力资源管理理论的发展和企业人力资源管理的现实看，企业的员工招聘大多指广义的概念。
招聘就是组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、吸收适合需要的足量的合格人才和颇具潜力的人才，安排到特定的工作岗位上任职，以及建立人才库来满足企业未来需要的活动过程。招聘的基本内容包括：招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、对应聘者进行筛选、测评、人员录用等。
2.2招聘对企业的意义
招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对整个企业也具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面：
（1）确保组织发展所必需的高质量人力资源。
（2）当组织内部的人力资源不能够满足组织发展和变化的要求时，组织就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为组织输入新生力量，弥补组织内人力资源供给不足。
（3）对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织增添新的活力。
（4）成功的员工招聘，可以使组织更多地了解到员工到本组织工作的动机与目标，组织可从诸多候选人中选出个人发展目标与组织目标趋于一致的、并愿与组织共同发展的员工，这样的组织可更多地保留人力资源，减少员工离职，减少因员工离职而带来的损失。另一方面，成功的招聘，也可以使组织外的劳动力能更多地了解组织，他们根据自己的能力、兴趣与发展目标来决定自己是否参加组织，与组织共发展。这结发挥员工的潜能是十分重要的。
（5）员工招聘使得组织的知名度得到扩大。
（6）有利于劳动力的合理流动。
2.3招聘的成本研究
任何企业都需要按照一定程序，花费一定代价，才能得到所需要的人力资源。人力资源成本由取得成本、开发成本、使用成本和替代成本构成。因本文对招聘进行研究，所以重点研究涉及招聘过程中的人才取得成本和招聘失败后的替代成本两方面。
当空缺职位或新工作产生时，组织应该从外部还是从内部劳务市场寻找员工填补空缺的职位？组织培养稳定、忠诚的劳动力队伍的意愿越高，就越需要重视内部招聘。这将让员工使用内部劳务市场作为跳板，来实现在组织内部的长期职业生涯。那么外部雇用可能被限制到初级的职位，以及内部应聘者都不适合的新产生职位。外部雇用也可能对于快速成长的企业有必要，这些企业新职位的产生数目要大于内部供应。空缺职位的填补，无论是经由内部选拔来实现，还是经由外部招聘来实现，都各有利弊。
3.1 A公司发展历程
地处中国重庆直辖市的A公司是一个有百年历史的特大型钢铁联合企业；创立于1890年9月湖广总督张之洞创办的汉阳铁厂。1950年A公司轧制生产出我国第一根铁路重轨，铺筑了新中国第一条铁路——成渝铁路； 1979年开始，在全国首家自销计划外钢材，冲破了长期实行的钢材统分体制；1988年，重钢成立进出口公司，获得冶金产品自主进出口权。于1995年被国务院确定为全国100家首批现代企业制度试点企业，1997年被列为国家120家企业集团试点单位，1998年被列为国家重点联系的512家国有大型企业之一。重钢1997年组建国家级企业技术中心，1999年建立国家博士后科研工作站。现有子公司28家，其中全资16家，控股12家；现有在册职工2.7万人，资产总额142亿元，2006年位列中国企业500强第262位。
在描绘“十一五”发展的宏伟蓝图中，“三峰无限，攀登不止”、“钢铁品质，表里如一”的A公司，又奏响了重钢大发展的辉煌乐章。他们正强化管理，强力推进技术创新，大力调整产业结构和产品结构，坚持走新型工业化发展道路，以节能降耗为重点，推广清洁生产，降低环境负荷，努力发展循环经济，构建资源节约型和环境友好型企业。A公司在重庆市委、市政府的亲切关怀和支持下，结合重钢自身的优势和特点，确立了“开发资源，自主创新，做精做强”的发展战略，决定搬迁老厂，建设新区，调整结构，扩大规模。
3.2 A公司的人力资源现状
近年来，公司围绕建设世界一流钢铁企业的战略目标，以构建科技人才高地和技术创新优势为重点，积极建设以人才资源能力建设和人才激励机制为重点的人才管理新体制，为企业的不断发展壮大提供强大的智力支持和人才保证。完善人才激励机制和薪酬制度改革，以求更好的吸引和激活人才。注重员工的素质提高。鼓励员工学习深造，分类构建高层次人才储备梯队，选派高层次人才到国内外大学进行学习提高。截止2006年10月末，全公司职工在册人数为27347人，同比减少436人，在岗职工为25760人，同比减少235人，预计到今年底，在册职工人数将降至27200人，在岗人数降至25700人。在岗职工中，有研究生学历学位人数比例由2005年的0.22%提高到0.43%（另有在读博士学位2人，在读硕士学位219人）；有大学本科学历的人数比例由2005年的7.23%提高到7.72%；有大学大专学历的人数比例由2005年的14.15%提高到14.58%。在全部19599名在岗操作人员中，预计技师、高级技师达到470人，所占在岗操作人员比例由2005年的2.11%提高到2.4%，高级工达到3100人，所占比例由2005年的12.54%提高到15.82%，持职业资格证的10050人，其所占比例由2005年的46.2%提高到51.29%。
3.3 A公司目前在招聘中出现的问题
随着公司的发展扩大，一些新成立的业务部门人力资源需求紧迫，职位要求较高且要能迅速适应并开展工作。A公司作为一个大型制造企业，部门之间的协作性较强，刚走出校园的毕业生理论知识虽然丰富，但对于公司复杂的生产工艺流程无法在短时间熟悉，很难达到岗位的要求。而且公司对于每年招聘进来的新员工要求在基层岗位工作三年时间以上才可能有晋升的机会。所以，只有在公司工作过一段时间（至少三年）的员工，对于公司有一个全面的了解，对生产工艺、技术要求、组织结构、产品种类等一方面或几方面有较深的认识和丰富的经验，才可能在较短的时间内在公司急需的新岗位上把工作开展起来。
人是企业最重要的资源，谁都知道，如果没有招聘到合适的员工，再好的目标也无法实现。A公司有自己的招聘方式，做得规范和标准的不多，人员招了又走，走了又招，招聘人员疲于奔命。对现有的招聘工作存在的诸多问题，仅择其大概，罗列如下：
1、对招聘人员的要求和组织不够，这源于不够重视招聘工作。在招聘过程中，招聘人员的素质直接影响到招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质而推论该公司的形象，可以预想，垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员将得到更多的是垃圾一般的简历和拖沓的员工。
2、招聘的标准不合理，招聘的手段不科学，招聘的原则死板。很多公司不管招聘什么职位，一概要求本科学历和 5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。要知道人的才能不一定与时间和所读的学校成正比，是否优秀要看他是否利用他的岁月。
3、缺少成本预算和效率度量，增加招聘的投入不一定能够帮助招到合适的人员，而工作完善的基础是要知道现在的工作究竟怎样，你如果无法度量它，你就很难管理和改善它。一个只是忙于现在事物和缺少思考的招聘者，最多是一个事务型的工作人员，而不配得到“人力资源管理工作者”的称号。
4、 缺少完整的招聘程序，以为招聘就是收集简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘工作是一个循环，包括更多内容，如招聘前资料的收集、招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查等。
3.4 A公司自己的解决办法
招聘涉及到方方面面，方法也可以有很多，对待招聘，应该有怎样的认识正确的招聘该怎样进行科学的招聘需要有那些观念和原则根据现在招聘存在的问题，A公司做了以下一些方面的改进：
一是选择合适的招聘队伍并重视招聘人员：招聘队伍是公司的一面广告，决定招聘质量，他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。
二是建立规范而科学的招聘系统：招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职务要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了让招聘工作更有效率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、合适的评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下工夫 (规范化)。
三是树立招聘营销观念：可用内部招聘的方式要向现有员工传递公司的公平竞争文化，也要在可能的情况下向外部人员宣传你的公司，处理好与应聘者的关系。
四是选聘标准要明确而合理：招聘标准要灵活变通，不能对任何人都一味对待，该岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学习到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。
人才是公司的第一资源，招聘是公司获取人才的第一步。A公司具有悠久的历史和丰厚的企业文化；是重庆的龙头企业，具有较强的实力。通过上面章节对A公司的深入研究，A公司在人才招聘工作上还有很大的改进潜力。
在知识经济时代，人力资源是企业获取和保持核心竞争优势的极其重要资源之一，而如何快速、高效、便捷地为企业招到符合空缺岗位的合适人才则显得尤为重要。随着社会经济的发展，招聘渠道也是日益增加。重庆A机械公司作为一家实力较强的重庆市百强企业，从各个方面拓宽自己的招聘渠道，扩大人才的获取面，保证能够及时、准确的获取所需的人才。
目前的招聘渠道主要有：内部招聘、招聘会、校园招聘、人才中介机构、报纸招聘、网络招聘、内部员工推荐。重庆A公司是一家大型企业，我觉得应该针对公司不同层面的人才需求采用多种招聘方式，满足企业的需要。对于公司的骨干领导可以通过猎头公司快速获取；对一般的员工可以通过招聘会和网络招聘等一些常见的形式进行；对公司需要培养的后备人才梯队的人才可以通过内部招聘和大学的校园招聘，因为才毕业的大学生可塑性强，好培养；对公司一些像保洁员等一些职位的招聘可以实行业务外包等方式来避免招聘。
企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。A企业人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。
随着社会经济的发展，招聘渠道也不断地增加。对于企业来说，招聘渠道不存在最优和最劣之分；主要在于A公司依据自身所处行业的特点、所处环境、招聘计划等实际因素来进行综合考虑以选择较符合公司需求的招聘渠道，从而尽量在招聘预算范围内快速、高效、便捷地招到企业需要的合适人才，以支持企业快速、稳健地发展。
4.2建立一个合理的招聘系统
A公司作为一家大型企业，对人才的需求是不断的，人力资源部因该为公司建立一个合理的招聘系统，确保能够准确、及时地提供公司各个部门对人才的需求。
4.2.1充分认识招聘工作对企业的重要影响
如果用一个词来概括管理者的工作内容,那就是“选人”。如果员工招聘环节出现差错,企业将会在后期付出一系列代价,如产生重复招聘成本及企业失去稳定等。从企业内部来说,招聘关系到企业的生存和发展。内部招聘能激励员工的工作激情,外部招聘能为企业注入新鲜血液,两者都能调整和改善组织结构,提高企业竞争力。从组织外部来说,一次成功的招聘活动就是一次成功的企业宣传。
4.2.2 提高招聘人员的综合素质
每一次招聘都是一次企业形象的展示,招聘人员的素质会影响企业在应聘者心目中的形象。A企业应当树立招聘岗位的窗口意识,并让专业人士守好人力资源开发的入口关。在招聘开展前,对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作,让他们准确掌握企业的基本信息;向应聘者传达信息时要做到实事求是,既不能夸大也不能贬低企业提供的待遇等方面问题,以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来;同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通,准确把握招聘要求,使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化;最终要做到专业化和职业化。
4.2.3 确定科学的招聘程序
有数据显示,一项不正规招聘的成功率只有38%,远没达到及格标准。通常,招聘工作以人力资源规划和岗位分析两项基础工作的完成为前提。一项正规的招聘流程应该是这样的:首先是一线经理从专家的角度确定本部门的招聘需要,然后向人力资源部传达招聘需要;人力资源部接到招聘需求后进一步向用人部门确认部门究竟空缺哪些职位、需要什么样的人来补充、什么时候需要这些人、从什么地方获得这些人以及如何获得等;在双方沟通良好的情况下,HR开始规划并实施招聘过程。因为HR部门制是辅助作用,不可做聘用决定,聘用决定由一线经理决定。因此开招聘会或面试时,一线经理一定要参与进去,这样对需求有更好的把关,能提高招聘成功率。
4.2.4 选择合理的招聘渠道和方法
A企业招聘渠道分企业内部招聘和企业外部招聘。企业内部招聘的方法有两种:一是布告招标;二是利用技术档案信息。企业内部招聘花费少,能节省招聘成本,并且能提高员工的工作热诚,起到激励的作用。外部招聘的方法比较多,比如广告招聘、员工引荐、校园招聘、委托招聘和网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式,企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加人,会给企业带来新的观点和新的思想,有利于企业经营管理和技术创新,防止僵化。网络招聘覆盖面广,无地域性限制,省时且费用较低,这些特点比较适合中小民营企业。对于任何企业来说,内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。在招聘方法的选择上,许多企业在招聘选拔的过程中,使用多种专业测评技术,除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外,还有公文筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演以及工作游戏等方法。但对于中小民营企业来讲,要根据自身实力来选择合适的方法,如情景模拟技术(包括无领导小组讨论、公文筐测试、演讲及角色扮演等)一般用于中高级经理人员的选拔,费时费钱,一般不适合中小民营企业。
4.2.5 建立明确的招聘目标
在不准确或不完整的需求下招募到的人员,往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本,甚至会影响到工作的分配与执行。如果企业的制度一般不健全,招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。因此人力资源部或招聘人员在招聘前应当通过沟通等方式,引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求,建立明确的招聘目标。在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通的沟通,以确保不偏离招聘需求,从而提高招聘效率与成功率。
4.2.6 建立科学的选拔标准
每个企业的招聘都有自己的标准,俗称门槛。门槛设置的科学与否对企业的招聘工作至关重要。单凭应聘者的相关经验、学历、知识和技能等硬性指标来做招聘决策,成功几率并不高，因为应聘者的工作经验和学历的水平并不能表明他在未来工作中一定能够成功,而且经验和学历等也比较容易伪造。因此,要想提高招聘选拔的效果和质量,还应当全面考察应聘者的“软性”指标,包括态度、个性、沟通能力、合作能力以及对企业文化的认可程度等隐性的因素。企业在招聘时应该以软性指标为主,硬性指标为辅,并根据企业的特点来科学制定。比如,A企业的文化特色是讲求合作精神,工作特色是以团队工作为主,并且行业竞争异常激烈,那么这个企业招聘的第一道软性门槛就应该是应聘者认可企业的文化,第二道门槛是应聘者具备团队工作能力和极强的压力承受能力,第三道门槛才是学历等相关问题。一味追求名校高学历这些硬性条件是很不明智的,因为任何一个智商正常的人,他的技能和知识在一定时间内是可以积累的,而只有那些认可公司的企业文化,适合企业的工作特色的人才不会在短期内离开企业。
4.2.7 完善招聘质量考核体系
在后期效果评估方面,招聘小组应在人员招聘以后对整个聘用工作进行检查、评估,以便及时总结经验、纠正不足。这种评估应该是全方位的,不仅要评价招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面,还要考虑招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素[5]。不可忽视的是,在新员工试用一段时间后,还要考察其工作绩效,将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果进行比较,将结果反馈给人力资源部门,以便总结提高。
企业如果招不到合格员工, 那么就会出现岗位无人的现象, 影响企业的生产效率和发展；同样企业如果招到不合格的员工, 岗位上虽然有人了,但是不合格的员工同样不能使岗位效率充分发挥出来, 而且还有可能出现一些失误或离职, 这些都会给企业造成损失。
企业招聘风险的规避建议通过对企业招聘风险产生的社会、经营环境、应聘者以及企业自身这四方面原因的分析, 可以发现企业在规避招聘风险时, 对于来自社会和经营环境方面的问题, 能做的就是尽力去了解和熟悉相关信息, 然后调整自身以适应社会和经营环境的要求。对应聘者则是通过运用科学的测评方法排除虚假信息, 对其作出一个真实有效的判定来规避风险。关于企业自身的原因, 企业则可对症下药, 改进和完善相关制度, 主动出击去解决相关问题。
4.3.1 完善和加强工作分析
完善和加强工作分析首先就是要对企业已有的工作分析进行检查, 看是否与工作岗位的实际情况相同, 在这个过程中要听取基层工作人员的建议, 因为他们才是最了解工作的人。如果发现工作分析与实际不符,人力资源部门相关人员和专业人员就要找出问题所在, 根据实际情况, 运用科学的分析方法, 规范的流程来尽量全面细致的对相关工作进行有效分析。最后还应该定期对工作岗位进行检查, 以便及时发现工作分析与实际工作脱节的问题。
3.2 加强企业内部招聘
招聘风险大多是由于员工离职、跳槽造成的, 而离职、跳槽的大部分员工都是在企业工作时间较短的外聘员工, 因此防范风险很重要的一个方法就是从内部招聘。由于企业和内部人员之间的信息相对比较对称, 企业对候选人的素质、态度和心理特征方面都比较熟悉, 也就不会存在重新考虑的问题。同时内部员工对企业的文化和业务都比较熟悉, 工作起来更易上手, 招聘成本的回收也更快。更重要的是内部招聘是一种十分有效的激励手段, 可以大大提高员工工作效率和对企业的认同感。
3.3 建立轮岗制度
新员工内部轮岗制度, 即员工在工作一段时间后, 若对公司其他工作感兴趣, 可以申请轮岗, 在工作不太忙的一段时间里到另一个岗位学习工作。建立轮岗制度的好处是可以鼓励员工选择自己感兴趣的工作, 为企业培养“多能人”。更重要的是在防范风险方面,一旦某个岗位缺人, 企业就可以轻易从公司内部找到以前轮过岗, 对该工作熟悉的员工顶替, 保证正常经营, 轮岗制度可以使员工人力资本增值, 同时可使员工可以做多个工作, 在企业缺人时及时替补, 这样就可最大限度降低员工离职带来的损失, 有效地规避风险。
随着市场竞争的激烈, 企业对人才的争夺也变的越来越白热化, 招聘工作的重要性也日益凸显, 同时随之而来的招聘风险也是任何一个企业都无法回避的。为了有效地规避招聘风险企业就不得不弄清招聘风险产生的原因, 以及采取相应措施来降低招聘风险。当然只有当企业真正重视招聘风险, 愿意做出相应的改进, 招聘风险才会被有效的控制起来, 企业也才能更加安全快速的发展。
招聘作为人力资源管理中重要的一环起着至关重要的作用，随着企业将目光转移到自身核心竞争力的建设上，招聘作为企业核心竞争力构建的重要举措起着甄选人才，激励员工的作用。人才是企业发展的动力源泉；企业战略的实施，关键在于核心员工，没有高素质的核心员工，企业不可能有好的发展前景。
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